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Gestão da Singularidade, Alta performance para equipes e líderes diferenciados

por mrsena publicado 05/02/2020 17h15, última modificação 05/02/2020 17h16
Obra de Eduardo Carmello, 4º edição, Editora Gente, São Paulo.

Muitas vezes, a decisão do gestor de encaminhar um profissional para desenvolvimento é uma decisão difícil. Muitas variantes estão em jogo, como a qualidade do serviço prestado, o benefício esperado, a estratégia do órgão, a motivação, o custo do desenvolvimento e da ausência da profissional no período da capacitação, o olhar dos colegas, a pressão dos superiores, a imagem do órgão e do profissional.

Neste sentido, com o objetivo de trazer uma reflexão sobre o tema, segue o texto abaixo, extraído da obra de Eduardo Carmello. Boa Leitura!

Gestores e a capacidade de analisar os principais potenciais e problemas de performance

Descobrindo as causas da baixa produtividade

Thomas H. Davenport afirma que empresas que preparam seus gerentes para a realização de experimentos e análises rigorosas em pequena escala não só evitam erros onerosos como aumentam a probabilidade de que grandes ideias saiam do papel. Testar, analisar e aprender com as experiências de desempenho deve ser aspecto central do processo decisório de qualquer organização.

Para ilustrar essa questão, transcrevo aqui uma conversa entre uma gestora de RH que conhece análise de performance e um gestor sobre um talento que está perdendo seu desempenho.

-  Estou com um problema com um talento que era A e depois de cinco meses virou B.

-  O que aconteceu?

-  Ele entrou na empresa e nos primeiros quatro meses era ótimo. De repente, tudo mudou e começou a apresentar queda de performance.

-  De que performance específica estamos falando? Qual é a promessa estratégica desse talento?

-  Ele bateu uma meta de 220 itens nos três meses anteriores. No penúltimo mês fez 200, e neste mês passou a fazer 180 itens.

-  E o que você fez?

-  Encaminhei-o para um seminário de vendas.

-  O que levou a construir essa solução?

-  Achei que ele precisava de uma reciclagem de seu trabalho.

-  Com três meses de vendas?

-  Sim.

-  Ok, deixe eu fazer algumas perguntas. O talento está fazendo o que precisa ser feito?

-  Não, está abaixo do esperado.

-  Quais as evidências? O que podemos observar? Dê um exemplo.

-  Ele fazia uma abordagem excelente em vendas e conquistava o cliente pela sua atenção aso detalhes e observação às necessidades dele.

-  Ele não faz mais isso?

-  Faz numa frequência menor do que fazia no período de três meses.

-  Ele não faz uma tarefa importante e, pelo visto, não esqueceu como se faz. Você observa que ele está fazendo o que precisa ser feito, mas numa intensidade menor. Mas continua sabendo das necessidades de sua função.

-  Exato.

-  Então, se ele sabe o que precisa ser feito, o que vai fazer no treinamento?

-  Hum!

-  Parece-me que ele não precisa de treinamento, nem de orientação, porque já demonstrou que sabe o que precisa ser feito e também já o fez. Isso é sinal comportamental de que deve estar descontente com alguma coisa, mas pelo jeito não encontra formas abertas e francas de comunicar seus descontentamento. Será que podemos considerar a hipótese de estar desinteressado ou desengajado?

-  Sim, eu notei isso.

-  Precisamos checar a causa. Quero que converse com ele, utilizando a ferramenta de análise de performance com dez fatores a serem contemplados. Utilize esse ferramental para conhecer melhor os fatores internos e externos de desempenho e podemos voltar a conversar sobre isso.

Uma semana depois, após o gestor ter conversado com o talento...

-  E então, que informações relevantes obtivemos?

-  Ele se desanimou com a falta de monitoramento e incentivo na loja. Contou que percebia que todos os outros consultores também estavam entregando menos do que o esperado, não havia nenhum acompanhamento do gestor e nem incentivo para a alta performance.

-  Do “gestor”, nesse caso é você!

-  Sim, exato. Ele desceu para o nível B porque não viu mais vantagem em ser A. Se esforça mais e ganha a mesma coisa que um B. Trabalha mais, e os talentos B começam a fofocar sobre ele, dizendo que é puxa-saco, e o gestor não faz nada sobre isso. Disse que o fato de entrar, fazer o que é preciso ser feito, entender o que acontece, tudo isso é tido como estrelismo e comportamento antissocial pelo outros consultores (pois ele não tem tempo para fofocar) e o gestor permite que isso aconteça.

-  Ele desceu para o nível B porque o esforço de ser A não e recompensado. Porque A trabalha mais e ganha igual a B. Para que se esforçar mais se vai ganha igual? Perceba como não adianta levar o talento para um treinamento, pois o gestor não acompanha e fomenta a alta performance, e, principalmente, pois as regras de performance não estão claras. Na verdade, está privilegiando a baixa performance.

-  Então, esse caso não tem a ver com treinamento e capacitação!

-  Não, tem a ver com um melhor engajamento do talento. Perceba que a solução treinamento, para esse caso, não é compatível. Você pode gastar dinheiro e tempo importantíssimos, sem alcançar e resolver o principal problema. As soluções que você pode tomar, que geram mais impacto para o talento e para a equipe são:

a)  criar de um modelo de gestão desenhado para a alta performance, que privilegie os talentos que entregam acima da média;

b) melhorar a capacidade do gestor do monitorar e incentivar a alta performance;

c)  interferir positivamente na cultura que empresa a disposição e os esforço do talento em fazer algo melhor e crescer como profissional.

-  Que solução posso construir?

Você, como gestor, precisa melhorar seus papel de apoiador, monitorador e coordenador da equipe para analisar o que está acontecendo com os talentos de maneira mais próxima e coerente. Isso o ajudará a entender as verdadeiras necessidades de conhecimento e engajamento, atuando de maneira assertiva para conseguir modular novamente o talento B para A. É preciso facilitar a dinâmica de relacionamento, estabelecendo os critérios de performance e construindo incentivos para tal.